BAB I .doc

BAB IV

HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN

 

Dalam bab ini akan diuraikan pembahasan atas jawaban kuesioner untuk menjawab identifikasi masalah pertama dan kedua serta pembahasan atas hasil perhitungan statistik untuk menjawab identifikasi masalah ketiga.

Pembahasan diawali dengan penjelasan mengenai karakteristik responden. Responden dalam penelitian ini adalah karyawan dari PT Radio Swakarsa Megantara Bandung. Jumlah responden berdasarkan perhitungan jumlah sampel yang mewakili populasi adalah sebanyak 36 orang.

 

4.1 Karakteristik Responden

Informasi mengenai karakteristik responden dikelompokkan ke dalam beberapa kriteria yaitu berdasarkan jenis kelamin, usia, pendidikan terakhir, dan lama kerja dari karyawan-karyawan tersebut. Berikut ini adalah karakteristik responden yang menjadi objek penelitian :

 

Tabel 4.1 Karakteristik Responden Berdasarkan Jenis Kelamin

Jenis Kelamin 

Jumlah 

% 

Pria 

23 

63,8 

Wanita 

13 

36,2 

Jumlah 

36 

100 

Sumber : Data kuesioner yang telah diolah, September 2004

Berdasarkan tabel 4.1 di atas, terlihat komposisi jumlah responden yang terdiri dari pria sebanyak 23 orang ( 63,8 %), lebih banyak daripada responden wanita sebanyak 13 orang ( 36,2 % ). Dari total responden yang ada, jumlah responden pria lebih besar daripada jumlah responden wanita dimana perbandingannya sekitar 3 : 2. Dari total jumlah karyawan secara keseluruhan pun, jumlah karyawan pria adalah 26 orang dan jumlah karyawan wanita adalah 14 orang.

 

Tabel 4.2 Karakteristik Responden Berdasarkan Usia

Usia 

Jumlah 

% 

Dibawah 25 tahun

7 

19,4 

25 – 35 tahun 

23 

63,9 

36 – 45 tahun 

6 

16,7 

Diatas 45 tahun 

0 

0 

Jumlah 

36 

100 

Sumber : Data kuesioner yang telah diolah, September 2004

Jika dilihat dari karakteristik usia, dapat dilihat bahwa responden yang berusia 25 – 35 tahun jumlahnya dominan yakni sebesar 63,9 %. Responden yang berusia 36 – 45 tahun jumlahnya sebesar 16,7 % dan responden yang berusia di bawah 25 tahun jumlahnya sebesar 19,4 %. Sedangkan karyawan yang menjadi responden dengan usia di atas 45 tahun tidak ada ( 0% ). Hal ini menunjukkan bahwa mayoritas karyawan PT Radio Swakarsa Megantara berada pada usia produktif (usia muda) untuk bekerja.

 

Tabel 4.3 Karakteristik Responden Berdasarkan Pendidikan Terakhir

Pendidikan Terakhir 

Jumlah 

% 

SLTP 

0 

0 

SMU 

12 

33,3 

Diploma I, Diploma II

2 

5,6 

Diploma III 

10 

27,8 

S-1 

12 

33,3 

S-2 

0 

0 

S-3 

0 

0 

Jumlah 

36 

100 

Sumber : Data kuesioner yang telah diolah, September 2004

Dari tabel 4.3 di atas dapat terlihat bahwa presentase jumlah responden yang berpendidikan SMU dan presentase jumlah responden yang berpendidikan Sarjana (S1) sama yaitu sebesar 33,3 %. Sedangkan sisanya berpendidikan Diploma III sebesar 27,8 % dan Diploma I atau Diploma II sebesar 5,6 %. Tidak ada karyawan yang berpendidikan lebih rendah dari tingkat SMU.

 


Tabel 4.4 Karakteristik Responden Berdasarkan Masa Kerja

Masa Kerja 

Jumlah 

% 

❤ tahun 

24 

66,7 

3 – 5 tahun 

7 

19,4 

>5 tahun 

5 

13,9 

Jumlah 

36 

100 

Sumber : Data kuesioner yang telah diolah, September 2004

Dari Tabel 4.4 di atas tampak bahwa mayoritas karyawan perusahaan mempunyai masa kerja kurang dari 3 tahun yaitu sebesar 66,7 %. Bila ditelusuri dari sejarah / perjalanan perusahaan, hal ini terjadi selain karena pensiun secara alami, juga karena adanya perubahan format radio ini pada tahun 1999. Saat perubahan itu terjadi, perusahaan merekrut banyak karyawan baru karena banyak karyawan lama yang tidak bisa sejalan dengan format baru perusahaan kemudian mengundurkan diri. Kemudian jumlah presentase karyawan dengan masa kerja 3–5 tahun sebesar 19,4 % dan jumlah presentase karyawan dengan masa kerja lebih dari 5 tahun sebesar 13,9 %.

 

  1. Kepemimpinan di PT Radio Swakarsa Megantara Bandung

    4.2.1 Analisis Tanggapan Responden Terhadap Penerapan Kepemimpinan

Berikut ini adalah pembahasan jawaban responden terhadap penerapan kepemimpinan dengan sub-sub variabel kepemimpinan direktif, supportif, partisipatif, dan berorientasi prestasi, dengan indikator-indikator dari sub-sub variabel tersebut.

 

  1. Kepemimpinan Direktif

Pembahasan jawaban responden terhadap sub variabel ini adalah dengan menggunakan indikator Top-Down Goals (penetapan tujuan dari atas ke bawah), cara penyelesaian tugas, tenggat waktu, dan standar penyelesaian tugas.

 

Tabel 4.5 Tanggapan Responden Atas Penerapan Sub Variabel Kepemimpinan Direktif

 

No. 

Pernyataan

SS 

S 

RR 

TS 

STS 

Jumlah 

Skor 

f 

% 

f 

% 

f 

% 

f 

% 

f 

% 

f 

% 

1.  

Atasan selalu menetapkan tujuan secara sepihak. 

2 

5,6 

4 

11,1 

9 

25 

17 

47,2 

4 

11,1 

36 

100 

91 

2. 

Atasan selalu menetapkan cara-cara penyelesaian tugas. 

0 

0 

15 

41,7 

12 

33,3 

9 

25 

0 

0 

36 

100

114 

3. 

Atasan selalu menetapkan tenggat waktu penyelesaian tugas. 

2 

5,6 

18 

50 

9 

25 

6 

16,7 

1 

2,7 

36 

100 

122 

4. 

Atasan selalu menetapkan standar penyelesaian tugas. 

10 

27,8 

14 

38,9 

8 

22,2 

3 

8,3 

1 

2,7 

36 

100 

137 

 

Jumlah 

 

464 

Sumber : Data kuesioner yang telah diolah, September 2004

 

Gambar 4.1 Pembobotan Tanggapan Responden Untuk Penerapan Sub Variabel Kepemimpinan Direktif

 

Min 

K 1 

Med 

K 3 Max  

Sangat tidak baik

Tidak baik 

Baik 

Sangat Baik 

144 288 432 576 720

464

Dengan memperhatikan Tabel 4.5 maka dapat dikatakan bahwa para pemimpin perusahaan telah menerapkan perilaku kepemimpinan direktif dengan baik. Hal ini terlihat pada Gambar 4.1 dari hasil penelitian total skor yang berjumlah 464 berada pada kategori Baik.

Dari data di atas, untuk indikator Top-Down Goals (penetapan tujuan dari atas ke bawah), diketahui bahwa 47,2 % responden menyatakan tidak setuju bila pemimpin mereka dikatakan menetapkan tujuan secara sepihak. Sedangkan 25 % responden menyatakan ragu-ragu. Secara keseluruhan dapat diambil kesimpulan bahwa mayoritas pimpinan tidak menetapkan tujuan secara Top-Down.

Untuk pertanyaan mengenai indikator cara penyelesaian tugas, 41,7 % responden menyatakan bahwa pemimpin mereka menetapkan cara-cara penyelesaian tugas. Sedangkan sisanya yaitu 33,3 % menyatakan ragu-ragu dan 25 % menyatakan tidak setuju. Hal ini bisa dimengerti karena ada divisi-divisi yang memiliki kebebasan cukup luas dalam cara penyelesaian tugasnya asalkan tujuan terpenuhi, seperti misalnya divisi Marketing, dan ada pula divisi-divisi tertentu dimana cara penyelesaian tugas sudah terstruktur secara baku seperti misalnya divisi Finance/keuangan.

Pada pertanyaan nomor 3 mengenai indikator tenggat waktu penyelesaian tugas, 50 % responden setuju bahwa pemimpin mereka menetapkan tenggat waktu penyelesaian tugas. Bagi sebuah perusahaan yang bergerak dalam dunia penyiaran tentunya hal ini dapat dimengerti karena perusahaan bergerak dalam dunia entertainment yang dinamis dan selalu berubah dengan cepat, oleh karena itu mereka dituntut untuk selalu bergerak dengan cepat supaya tetap bisa mengikuti perubahan.

Dalam pertanyaan mengenai indikator standar penyelesaian tugas, 38,9 % responden menyatakan setuju dan bahkan 27,8 % responden menyatakan sangat setuju bahwa pemimpin mereka menetapkan standar penyelesaian tugas. Hal ini dapat dengan mudah dimengerti karena meskipun sebagian pemimpin memberi kebebasan mengenai cara-cara penyelesaian tugas, tetapi umumnya mereka menetapkan standar terhadap tujuan/tugas yang harus dipenuhi. 22,2 % responden menyatakan ragu-ragu, 8,3 % menyatakan tidak setuju, dan hanya 2,7% yang menyatakan sangat tidak setuju.

 

 

 

  1. Kepemimpinan Supportif

Pembahasan jawaban responden terhadap sub variabel ini adalah dengan menggunakan indikator ramah, peduli, dan bersifat mendukung.

Tabel 4.6 Tanggapan Responden Atas Penerapan Sub Variabel Kepemimpinan Supportif

No. 

Pernyataan  

SS 

S 

RR 

TS 

STS 

Jumlah 

Skor 

f 

% 

f 

% 

F 

% 

f 

% 

f 

% 

f 

% 

5.  

Atasan selalu bersifat ramah. 

6 

16,7 

20 

55,6 

9 

25 

1 

2,7 

0 

0 

36 

100 

139 

6. 

Atasan selalu bersikap peduli terhadap kebutuhan bawahan.

2 

5,6 

22 

61,1 

10 

27,7 

2 

5,6 

0 

0 

36 

100 

132 

7. 

Atasan selalu mendukung bawahan dalam ide dan aktivitas sehari-hari. 

3 

8,3 

27 

75 

6 

16,7 

0 

0 

0 

0 

36 

100 

141 

 

Jumlah 

 

412 

Sumber : Data kuesioner yang telah diolah, September 2004

 

Gambar 4.2 Pembobotan Tanggapan Responden Untuk Penerapan Sub Variabel Kepemimpinan Supportif

 

Min 

K 1 

Med 

K 3 Max  

Sangat tidak baik

Tidak baik 

Baik 

Sangat Baik 

108 216 324 432 540

412

Dengan memperhatikan Tabel 4.6 maka dapat dikatakan bahwa para pemimpin perusahaan menerapkan kepemimpinan supportif dengan baik. Hal ini terlihat pada Gambar 4.2 dari hasil penelitian total skor yang berjumlah 412 yang berada pada kategori Baik.

Dari Tabel 4.6 untuk pertanyaan mengenai indikator ramah, 16,7 % responden menyatakan sangat setuju dan 55,6 % responden menyatakan setuju bahwa pemimpin mereka selalu bersikap ramah. Hanya ada satu orang (2,7 %) responden yang menyatakan tidak setuju bahwa pemimpinnya bersikap ramah , sementara 9 orang (25%) menyatakan ragu-ragu. Artinya secara umum responden menyatakan setuju bahwa pemimpin mereka selalu bersikap ramah dan mudah didekati. Hal ini juga sesuai dengan observasi yang dilakukan penulis di lapangan. Para manager yang penulis temui selalu menunjukkan tingkat keramahan yang cukup tinggi.

Untuk pertanyaan ke enam mengenai indikator peduli, 61,6 % responden menyatakan setuju dan bahkan 5,6 % responden menyatakan sangat setuju bahwa pemimpin mereka bersikap peduli terhadap kebutuhan mereka. Sementara sisanya, 27,7 % menyatakan ragu-ragu dan 5,6 % lainnya menyatakan tidak setuju. Pada prakteknya di lapangan, penulis memang melihat bahwa para pemimpin menunjukkan tingkat kepedulian yang cukup besar terhadap bawahannya, bukan hanya menyangkut masalah pekerjaan tetapi juga masalah lain di luar itu yang dapat mempengaruhi kinerja bawahan.

Untuk pertanyaan ke tujuh mengenai dukungan pemimpin terhadap bawahan, 75 % responden menyatakan setuju dan 8,3 % menyatakan sangat setuju bahwa pemimpin mereka selalu bersikap mendukung dalam ide dan aktivitas mereka sehari-hari. 16,7 % responden menyatakan ragu-ragu, akan tetapi tidak ada responden yang menyatakan tidak setuju. Hal ini berarti bahwa tingkat dukungan yang diberikan pemimpin kepada bawahannya dalam ide dan aktivitas sehari-hari sangat tinggi.

4.2.1.3 Kepemimpinan Partisipatif

Pembahasan jawaban responden terhadap penerapan sub variabel ini adalah dengan menggunakan indikator konsultasi, menerima saran, partisipasi, dan pendelegasian wewenang.

Tabel 4.7 Tanggapan Responden Atas Penerapan Sub Variabel Kepemimpinan Partisipatif

No. 

Pernyataan  

SS 

S 

RR 

TS 

STS 

Jumlah 

Skor 

f 

% 

f 

% 

f 

% 

f 

% 

f 

% 

f 

% 

8.  

Atasan selalu berkonsultasi dengan bawahan dalam pemecahan masalah-masalah yang dihadapi. 

8 

22,2 

24 

66,7 

3 

8,3 

1 

2,7 

0 

0 

36 

100 

147 

9. 

Atasan selalu bersedia menerima saran dari bawahan.

6 

16,7 

19 

52,8 

7 

19,4 

1 

2,7 

3 

8,3 

36 

100 

132 

10. 

Atasan selalu mendorong partisipasi bawahan dalam penetapan tujuan. 

6 

16,7 

13 

36,1 

13 

36,1 

1 

2,7 

3 

8,3 

36 

100 

126 

11. 

Atasan terkadang membiarkan bawahan untuk menetapkan tujuan sendiri. 

3 

8,3 

11 

30,6 

12 

33,3 

9 

25 

1 

2,7 

36 

100 

114 

 

Jumlah 

 

519 

Sumber : Data kuesioner yang telah diolah, September 2004

Gambar 4.3 Pembobotan Tanggapan Responden Untuk Penerapan Sub Variabel Kepemimpinan Partisipatif

 

Min 

K 1 

Med 

K 3 Max

Sangat tidak baik

Tidak baik 

Baik

Sangat Baik 

144 288 432 576 720

519

Dengan memperhatikan Tabel 4.7 maka dapat dikatakan bahwa para pemimpin perusahaan menerapkan kepemimpinan partisipatif dengan baik. Hal ini terlihat pada Gambar 4.3 dari hasil penelitian total skor yang berjumlah 519 yang berada pada kategori Baik.

Pada pertanyaan no. 8 mengenai indikator konsultasi, 24 responden (66,7%) menyatakan setuju dan 8 orang (22,2 %) menyatakan sangat setuju bahwa pemimpin selalu berkonsultasi dengan bawahan dalam pemecahan masalah-masalah yang dihadapi. Hanya 3 orang (8,3 %) responden yang menyatakan ragu-ragu dan hanya 1 orang (2,7 %) yang menyatakan tidak setuju. Hasil ini menyatakan bahwa 32 orang responden menyetujui bahwa tingkat konsultasi pemimpin dengan bawahan dalam pemecahan masalah yang dihadapi cukup tinggi.

Hasil jawaban responden mengenai pertanyaan no. 9, tepatnya mengenai indikator menerima saran, 19 orang responden (52,8 %) menyatakan setuju dan 6 orang responden (16,7 %) menyatakan sangat setuju bahwa pemimpin mereka selalu bersedia menerima saran-saran mereka. 19,4 % responden lainnya menyatakan ragu-ragu mengenai masalah ini. Hal ini mungkin disebabkan oleh kenyataan bahwa meskipun pemimpin selalu bersedia mendengarkan saran bawahan, tetapi keputusan pemimpin tidak selalu sama dengan saran yang diberikan bawahan. Sedangkan sisanya 2,7 % menyatakan tidak setuju dan 8,3 % menyatakan sangat tidak setuju. Adanya 8,3 % responden yang menyatakan sangat tidak setuju ini perlu diperhatikan oleh para pimpinan, mengapa mereka sampai berpendapat seperti itu sementara mayoritas responden menyatakan sebaliknya. Apakah responden tersebut kurang mendapat perhatian pimpinannya ataukah justru para responden tersebut yang mengucilkan diri dari lingkungannya karena sebab-sebab tertentu, dan jika memang begitu pimpinan harus berusaha mencari tahu sebab-sebab tersebut.

Untuk pertanyaan no. 10 mengenai indikator partisipasi dalam penetapan tujuan, 36,1 % responden menyatakan setuju, 16,7 % menyatakan sangat setuju, akan tetapi 36,1 % responden lainnya menyatakan ragu-ragu. Berdasarkan pengamatan yang dilakukan penulis, hal ini mungkin terjadi karena dunia radio adalah dunia yang dinamis dimana segala sesuatunya berjalan sangat cepat. Tujuan jangka pendek yang sudah ditetapkan bersama mungkin bisa sewaktu-waktu dirubah sendiri oleh pemimpin untuk sebagai reaksi dari perubahan yang terjadi dengan tiba-tiba.

Jawaban responden untuk pertanyaan no. 11 mengenai indikator pendelegasian wewenang dalam penetapan tujuan adalah 33,3 % responden menyatakan ragu-ragu, 25 % menyatakan tidak setuju, dan 2,7 % menyatakan sangat tidak setuju. Penjelasan mengenai fenomena ini mungkin adalah bahwa para pemimpin umumnya tidak benar-benar melepas bawahan untuk menetapkan tujuan sendiri, tetapi tetap mendampingi dan membimbing bawahan.

 

  1. Kepemimpinan Berorientasi Prestasi

Pembahasan jawaban responden terhadap penerapan sub variabel ini adalah dengan menggunakan indikator tujuan menantang, pendelegasian tanggung jawab dan wewenang, reward.

Tabel 4.8 Tanggapan Responden Atas Penerapan Sub Variabel Kepemimpinan Berorientasi Prestasi

No. 

Pernyataan  

SS 

S 

RR 

TS 

STS 

Jumlah 

Skor 

f 

% 

f 

% 

f 

% 

f 

% 

f 

% 

f 

% 

12.  

Atasan selalu mendorong penetapan tujuan yang menantang. 

0 

0 

12 

33,3 

20 

55,6 

4 

11,1 

0 

0 

36 

100 

116 

13. 

Atasan selalu memberikan tanggung jawab dan wewenang yang diperlukan untuk melaksanakan tujuan yang telah disepakati.

5 

13,9 

29 

80,6 

1 

2,7 

1 

2,7 

0 

0 

36 

100 

146 

14. 

Atasan selalu memberikan reward bagi pencapaian tujuan.

6 

16,7 

18 

50 

10 

27,7 

2 

5,6 

0 

0 

36 

100 

136 

 

Jumlah 

 

398 

Sumber : Data kuesioner yang telah diolah, September 2004

Gambar 4.4 Pembobotan Tanggapan Responden Untuk Penerapan Sub Variabel Kepemimpinan Berorientasi Prestasi

 

Min 

K 1 

Med 

K 3 Max  

Sangat tidak baik 

Tidak baik 

Baik 

Sangat Baik 

108 216 324 432 540

398

Dengan memperhatikan Tabel 4.8 maka dapat dikatakan bahwa para pemimpin perusahaan menerapkan kepemimpinan berorientasi prestasi dengan baik. Hal ini terlihat pada Gambar 4.4 dari hasil penelitian total skor yang berjumlah 398 yang berada pada kategori Baik.

Pada pertanyaan no. 12 mengenai indikator penetapan tujuan yang menantang, 55,6 % responden menyatakan ragu-ragu, 33,3 % menyatakan setuju, dan 11,1 % menyatakan tidak setuju. Tidak ada responden yang menyatakan sangat setuju ataupun sangat tidak setuju. Hal ini berarti bahwa mayoritas responden menyatakan tidak yakin/ragu-ragu bila dikatakan bahwa pemimpin selalu mendorong penetapan tujuan yang menantang dengan kata lain tingkat tantangan dari tujuan tidak terlalu tinggi atau moderat.

Mengenai indikator pendelegasian tanggung jawab dan wewenang yang diperlukan untuk mencapai tujuan bersama, 80,6 % menyatakan setuju dan 13,9 % menyatakan sangat setuju. Sementara sisanya yaitu 2,7 % menyatakan ragu-ragu dan 2,7 % lainnya menyatakan tidak setuju. Dapat diambil keputusan bulat bahwa tingkat pendelegasian tanggung jawab dan wewenang dari pemimpin kepada bawahan untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan sangat tinggi.

Untuk pertanyaan terakhir yaitu mengenai pemberian reward, 50 % menyatakan setuju dan 16,7 % menyatakan sangat setuju bahwa pemimpin selalu memberikan reward bagi pencapaian tujuan. 27,7 % menyatakan ragu-ragu dan hanya 5,6 % yang menyatakan tidak setuju. Dapat diambil kesimpulan bahwa tingkat pemberian reward dari pemimpin terhadap pencapaian tujuan cukup tinggi.

 

  1. Tanggapan Responden Terhadap Penerapan Kepemimpinan di PT Radio Swakarsa Megantara Bandung

Berdasarkan jawaban-jawaban responden di atas, dapat diketahui kecenderungan tanggapan responden terhadap kepemimpinan yang diterapkan di PT Radio Swakarsa Megantara Bandung, yaitu sebagai berikut :

Skor jawaban yang mungkin atas 14 pertanyaan mengenai kepemimpinan adalah :

Skor Maksimum     : 70 (5 x14)

Skor K 3                 : 56 (4 x 14)

Skor Median                : 42 (3 x 14)

Skor K 1                : 28 (2 x 14)

Skor Minimum                : 14 (1 x 14)

 

Gambar 4.5 Pembobotan Tanggapan Responden Atas Pernyataan Kepemimpinan

Sangat tidak baik 

Tidak baik 

Sedang 

Baik 

Sangat Baik 

0 14 28 42 56 70

 

Tabel 4.9 Kriteria Tanggapan Responden Terhadap Kepemimpinan

 

KRITERIA 

SKOR 

F 

% 

Sangat baik 

57-70 

3 

8,33 

Baik 

43-56 

28 

77,78 

Cukup Baik 

29-42 

5 

13,89 

Tidak baik 

15-28 

 

 

Sangat tidak baik 

0-14 

 

 

Jumlah 

 

36 

100 

 

Berdasarkan Tabel 4.9 di atas, maka dapat disimpulkan bahwa pada dasarnya sebagian besar karyawan menganggap bahwa para pemimpin sudah menerapkan kepemimpinan dengan baik, meskipun ada sebagian kecil karyawan yang ragu mengenai hal tersebut.

Hal ini dapat terlihat dari kuesioner yang sudah dijawab oleh 36 responden.

 

  1. Motivasi Karyawan di PT Radio Swakarsa Megantara Bandung
    1. Analisis Tanggapan Responden Terhadap Motivasi Karyawan

Berikut ini tanggapan responden mengenai hal-hal yang mempengaruhi motivasi karyawan, yang meliputi indikator tujuan yang spesifik (specific goals), tujuan yang sulit (hard goals), tujuan yang bisa dicapai (attainable goals), partisipasi, umpan balik, dan evaluasi kinerja.

  1. Motivasi Karyawan Akibat Tujuan Yang Spesifik (specific goals)

Kespesifikan tujuan disini dapat dilihat dari kejelasan dan keseksamaan tujuan tersebut.

Tabel 4.10 Tanggapan Responden Atas Indikator Tujuan Yang Spesifik

No. 

Pernyataan  

SS 

S 

RR 

TS 

STS 

Jumlah 

Skor 

f 

% 

f 

% 

f 

% 

f 

% 

f 

% 

f 

% 

1.  

Tujuan yang spesifik membuat Anda termotivasi karena Anda tahu apa yang harus Anda capai.

4 

11,1 

27 

75 

5 

13,9 

0 

0 

0 

0 

36 

100 

143 

 

Jumlah 

 

143 

Sumber : Data kuesioner yang telah diolah, September 2004

 

Gambar 4.6 Pembobotan Tanggapan Responden Untuk Indikator Tujuan Yang Spesifik

 

Min 

K 1 

Med 

K 3 Max

Motivasi Sangat Rendah 

Motivasi Rendah 

Motivasi Tinggi

Motivasi Sangat Tinggi 

36 72 108 144 180

143

Dengan memperhatikan Tabel 4.10 maka dapat dikatakan bahwa tujuan yang spesifik membuat karyawan termotivasi dengan baik karena mereka tahu pasti apa yang harus mereka capai. Hal ini terlihat pada Gambar 4.6 dari hasil penelitian total skor yang berjumlah 143 yang berada pada kategori Motivasi Tinggi.

Untuk indikator tujuan yang spesifik, dapat terlihat bahwa 75 % responden menyatakan setuju, 11,1 % responden menyatakan sangat setuju, dan 13,9 % menyatakan ragu-ragu. Bisa disimpulkan bahwa tingkat kespesifikan/kejelasan tujuan memberikan motivasi yang tinggi kepada karyawan. Dengan adanya tujuan yang spesifik, karyawan mengetahui apa yang harus mereka capai dan upaya apa saja yang bisa mereka lakukan untuk mencapai tujuan tersebut.

 

  1. Motivasi Karyawan Akibat Tujuan Yang Sulit

Tujuan yang sulit disini dapat dilihat dari tingkat kesulitan suatu tujuan dan upaya yang harus dikeluarkan untuk mencapainya.

No. 

Pernyataan  

SS 

S 

RR 

TS 

STS 

Jumlah

Skor 

f 

% 

f 

% 

f 

% 

f 

% 

f 

% 

f 

% 

2.  

Tujuan yang sulit membuat Anda termotivasi karena Anda merasa tertantang untuk mencapainya. 

2 

5,6 

28 

77,8 

6 

16,6 

0 

0 

0 

0 

36 

100 

140 

 

Jumlah 

 

140 

Sumber : Data kuesioner yang telah diolah, September 2004

 

Gambar 4.7 Pembobotan Tanggapan Responden Untuk Indikator Tujuan Yang Sulit

 

Min 

K 1 

Med 

K 3 Max  

Motivasi Sangat Rendah 

Motivasi Rendah 

Motivasi Tinggi 

Motivasi Sangat Tinggi 

36 72 108 144 180

140

Dengan memperhatikan Tabel 4.11 maka dapat dikatakan bahwa tujuan yang sulit membuat karyawan termotivasi karena mereka membuat karyawan merasa tertantang untuk mencapainya. Hal ini terlihat pada Gambar 4.7 dari hasil penelitian total skor yang berjumlah 140 yang berada pada kategori Motivasi Tinggi.

Dari Tabel 4.11 dapat terlihat bahwa 5,6 % responden menyatakan sangat setuju, 77,8 % responden menyatakan setuju, dan 16,6 % responden menyatakan ragu-ragu bahwa tujuan yang sulit membuat mereka termotivasi. Tidak ada responden yang tidak setuju terhadap pernyataan tersebut. Kenyataan ini menunjukkan bahwa mayoritas responden menyukai tujuan yang sulit yang bisa meningkatkan motivasi melalui tingkat tantangan yang diberikan tujuan tersebut. Oleh karena itu, seorang pemimpin yang ingin meningkatkan motivasi karyawannya hendaknya memberikan tujuan dengan tingkat tantangan yang cukup tinggi kepada karyawannya. Adanya responden yang memberikan pernyataan ragu-ragu mungkin disebabkan oleh tipisnya jarak antara tujuan menantang dengan tujuan yang tidak mungkin untuk dicapai/di luar kemampuan.

 

  1. Motivasi Karyawan Akibat adanya Tujuan Yang Bisa Dicapai

Tujuan yang bisa dicapai disini adalah tujuan yang masih berada dalam batas-batas kemampuan untuk dilaksanakan. Hal ini bisa dilihat dari tingkat pencapaian terhadap tujuan tersebut. Tujuan yang baik bukanlah tujuan yang terlalu tinggi karena tidak akan mungkin untuk dicapai.

Tabel 4.12 Tanggapan Responden Atas Indikator Tujuan Yang Bisa Dicapai

No. 

Pernyataan  

SS 

S 

RR 

TS 

STS 

Jumlah 

Skor 

f 

% 

f 

% 

f 

% 

f 

% 

f 

% 

f 

% 

3.  

Tujuan yang harus Anda capai selama ini, meskipun sulit, tetapi merupakan tujuan yang mungkin untuk dicapai (possible to attain).

5 

13,9 

27 

75 

4 

11,1 

0 

0 

0 

0 

36 

100 

145 

 

Jumlah 

 

145 

Sumber : Data kuesioner yang telah diolah, September 2004

 

 

 

Gambar 4.8 Pembobotan Tanggapan Responden Untuk Indikator Tujuan Yang Bisa Dicapai

 

Min 

K 1 

Med 

K 3 Max  

Motivasi Sangat Rendah 

Motivasi Rendah 

Motivasi Tinggi 

Motivasi Sangat Tinggi 

36 72 108 144 180

145

Dengan memperhatikan Tabel 4.12 maka dapat dikatakan bahwa tujuan yang bisa dicapai membuat karyawan termotivasi karena mereka membuat karyawan merasa yakin bahwa mereka melakukan upaya-upaya untuk mencapai sesuatu yang mungkin dan usaha mereka tidak akan sia-sia. Hal ini terlihat pada Gambar 4.8 dari hasil penelitian total skor yang berjumlah 145 yang berada pada kategori Motivasi Sangat Tinggi.

Untuk pertanyaan no. 3 di atas bisa terlihat bahwa 3,9 % responden menyatakan sangat setuju dan 75 % responden menyatakan setuju bahwa tujuan yang bisa dicapai meningkatkan motivasi. Hal ini berarti bahwa mayoritas responden menyetujui bahwa tingkat pencapaian tujuan meningkatkan motivasi mereka. Tujuan yang terlalu tinggi dan tidak mungkin untuk dicapai tidak akan memberikan motivasi tinggi pada mereka, bahkan akan mematahkan semangat mereka untuk bekerja. Sebaliknya, tujuan yang bisa dicapai akan menambah motivasi dan kepuasan mereka. Hal ini bisa memberi masukan pada pemimpin bahwa dalam proses penetapan tujuan harus memperhatikan kemampuan karyawan dan situasi lain yang mempengaruhi pencapaian tujuan.

 

 

4.3.1.4 Motivasi Karyawan Akibat Partisipasi

Tabel 4.13 Tanggapan Responden Atas Indikator Partisipasi

No. 

Pernyataan  

SS 

S 

RR 

TS 

STS 

Jumlah 

Skor 

f 

% 

f 

% 

f 

% 

f 

% 

f 

% 

f 

% 

4.  

Anda lebih termotivasi dengan keterlibatan Anda dalam proses penetapan tujuan. 

2 

5,6

29 

80,6 

5 

13,8 

0 

0 

0 

0 

36 

100 

141 

 

Jumlah 

 

141 

Sumber : Data kuesioner yang telah diolah, September 2004

 

Gambar 4.9 Pembobotan Tanggapan Responden Untuk Indikator Partisipasi

 

Min 

K 1 

Med 

K 3 Max  

Motivasi Sangat Rendah 

Motivasi Rendah 

Motivai Tinggi

Motivasi Sangat Tinggi 

36 72 108 144 180

141

Dengan memperhatikan Tabel 4.13 dapat dikatakan bahwa adanya partisipasi karyawan dalam proses penetapan tujuan memberikan motivasi tinggi kepada karyawan. Hal ini terlihat pada Gambar 4.9 dari hasil penelitian total skor yang berjumlah 141 yang berada pada kategori Motivasi Tinggi.

Untuk pertanyaan no. 4 ini, 80,6 % responden menyatakan setuju dan 5,6% responden menyatakan sangat setuju bahwa partisipasi mereka dalam proses penentuan tujuan meningkatkan motivasi. Hal ini bisa dimengerti karena apabila karyawan diikutsertakan dalam proses penetapan tujuan, mereka akan menganggap tujuan yang ditentukan sebagai tujuan yang mereka buat, sehingga akan memberikan motivasi untuk mencapainya. Seorang pemimpin sebaiknya mengikutsertakan karyawannya dalam proses penetapan tujuan untuk memperoleh komitmen kuat dari karyawannya dan memberikan motivasi tinggi kepada karyawannya dalam melaksanakan tujuan-tujuan yang telah ditetapkan bersama.

 

  1. Motivasi Karyawan Akibat Umpan Balik

    Tabel 4.14 Tanggapan Responden Atas Indikator Umpan Balik

No. 

Pernyataan  

SS 

S 

RR 

TS 

STS 

Jumlah 

Skor 

f 

% 

f 

% 

F 

% 

f 

% 

f 

% 

f 

% 

5.  

Umpan balik dari atasan membuat Anda termotivasi karena Anda dapat mengetahui dan mengukur kinerja Anda. 

4 

11,1 

24 

66,7 

4 

11,1 

3 

8,3

1 

2,7 

36 

100 

135 

 

Jumlah 

 

135 

Sumber : Data kuesioner yang telah diolah, September 2004

 

Gambar 4.10 Pembobotan Tanggapan Responden Untuk Indikator Umpan Balik

 

Min 

K 1 

Med 

K 3 Max  

Motivasi Sangat Rendah 

Motivasi Rendah 

Motivasi Tinggi

Motivasi Sangat Tinggi 

36 72 108 144 180

135

Dengan memperhatikan Tabel 4.14 dapat dikatakan bahwa adanya umpan balik dari seorang pemimpin terhadap bawahannya memberikan motivasi tinggi kepada bawahan. Hal ini terlihat pada Gambar 4.10 dari hasil penelitian total skor yang berjumlah 135 yang berada pada kategori Motivasi Tinggi.

Pada pertanyaan mengenai indikator umpan balik ini, 11,1 % responden menyatakan sangat setuju dan 66,7 % responden menyatakan setuju bahwa pemberian umpan balik terhadap kinerja meningkatkan motivasi mereka. Sedangkan sisanya yaitu 11,1 % menyatakan ragu-ragu, 8,3 % menyatakan tidak setuju, dan 2,7 % menyatakan sangat tidak setuju. Secara keseluruhan dapat disimpulkan bahwa mayoritas responden setuju bahwa pemberian umpan balik memberikan motivasi tinggi karena mereka bisa mengetahui dan mengukur kinerja mereka.

 

  1. Motivasi Karyawan Akibat Evaluasi Kinerja

    Tabel 4.15 Tanggapan Responden Atas Indikator Evaluasi Kinerja

No. 

Pernyataan  

SS 

S 

RR 

TS 

STS 

Jumlah 

Skor 

f 

% 

f 

% 

f 

% 

f 

% 

f 

% 

f 

% 

6.  

Evaluasi terhadap kinerja membuat Anda banyak belajar dari kesalahan untuk kemudian memperbaikinya di masa mendatang.

12 

33,3 

24 

66,7 

0 

0 

0 

0 

0 

0 

36 

100 

156 

 

Jumlah 

 

156 

Sumber : Data kuesioner yang telah diolah, September 2004

 

 

Gambar 4.11 Pembobotan Tanggapan Responden Untuk Indikator Evaluasi Kinerja

 

Min 

K 1 

Med 

K 3 Max  

Motivasi Sangat Rendah 

Motivasi Rendah 

Motivasi Tinggi 

Motivasi Sangat Tinggi 

36 72 108 144 180

156

Dengan memperhatikan Tabel 4.15 dapat dikatakan bahwa adanya evaluasi kinerja memberikan motivasi tinggi kepada bawahan. Hal ini terlihat pada Gambar 4.11 dari hasil penelitian total skor yang berjumlah 156 yang berada pada kategori Motivasi Sangat Tinggi.

Untuk pertanyaan mengenai indikator evaluasi kinerja, 66,7 % responden menyatakan setuju dan 33,3 % responden menyatakan sangat setuju bahwa evaluasi kinerja memberikan motivasi sangat tinggi karena memungkinkan karyawan untuk bisa belajar dari kesalahan dan memperbaikinya di masa yang akan datang untuk meningkatkan kinerja. Tidak ada responden yang menyatakan ragu-ragu, tidak setuju, atau sangat tidak setuju terhadap pertanyaan ini. Hal ini menunjukkan perlunya evaluasi kinerja.

 

  1. Tanggapan Responden Terhadap Motivasi Karyawan di PT Radio Swakarsa Megantara Bandung

Berdasarkan jawaban-jawaban responden di atas, dapat diketahui kecenderungan tanggapan responden terhadap motivasi kerja mereka, yaitu sebagai berikut :

Skor jawaban yang mungkin atas 6 pertanyaan mengenai motivasi karyawan adalah :

Skor Maksimum     : 30 (5 x 6)

Skor K 3                 : 24 (4 x 6)

Skor Median                : 18 (3 x 6)

Skor K 1                : 12 (2 x 6)

Skor Minimum                : 6 (1 x 6)

Gambar 4.12 Pembobotan Tanggapan Responden Atas Pernyataan Motivasi Karyawan

 

Sangat Rendah 

Rendah 

Sedang  

Tinggi 

Sangat Tinggi 

0 6 12 18 24 30

 

Tabel 4.16 Kriteria Tanggapan Responden Terhadap Motivasi Kerja Mereka

 

KRITERIA 

SKOR 

F 

% 

Sangat tinggi 

25-30 

8 

22,2 

Tinggi 

19-24 

28 

77,8 

Sedang 

13-18 

 

 

Rendah 

7-12 

 

 

Sangat rendah

0-6 

 

 

Jumlah 

 

36 

100 

 

Berdasarkan Tabel 4.16 di atas, maka dapat disimpulkan bahwa tingkat motivasi karyawan di PT Radio Swakarsa Megantara Bandung tinggi. 77,8 % responden menyatakan memiliki motivasi tinggi, bahkan 22,2 % responden lainnya menyatakan memiliki motivasi sangat tinggi atau sangat termotivasi. Tidak ada karyawan yang menyatakan tidak termotivasi atau bahkan kurang termotivasi.

Hal ini dapat terlihat dari kuesioner yang sudah dijawab oleh 36 responden.

 

  1. Analisis Pengaruh Kepemimpinan Terhadap Motivasi Karyawan Di PT Radio Swakarsa Megantara Bandung

 

Pada bagian ini akan dibahas pengaruh kepemimpinan terhadap motivasi karyawan. Pengujian hipotesis dilakukan dengan menggunakan uji statistik koefisien korelasi Rank Spearman dengan rumus :


 

 

Dimana rs
= Koefisien korelasi Spearman


n = Jumlah sampel


di = Selisih rank X dan rank Y yang ke-I

 

Tahap-tahap perhitungan dengan menggunakan analisis statistik adalah sebagai berikut :

  1. Setelah mengolah kuesioner untuk mendapat frekuensi dan presentasenya, maka pertanyaan diberi nilai pembobotan dengan skala 5-4-3-2-1.
  2. Menghitung skor total dari tiap responden kemudian dikelompokkan dalam dua golongan yaitu Skor X dan Skor Y. kemudian dilakukan perangkingan berdasarkan jumlah skor tersebut. Hasil pengelompokkan dan perangkingan variabel X dan variabel Y dapat dilihat pada lembar Lampiran.
  3. Jika ditemukan rank yang memiliki skor sama (rank kembar) maka digunakan factor koreksi dengan rumus :

Tx =
=

Dimana T : faktor koreksi

t : banyaknya observasi berangka sama (jumlah rank kembar)

 

Tabel 4.17 Rank Skor Sama

Skor X 

Rank X

Jumlah 

Skor Y 

Rank Y 

Jumlah 

40 

2.5 

2 

0.5 

21 

2 

3 

2 

43 

7.5 

2 

0.5 

23 

9.5 

10 

82.5 

47 

10.5 

4 

5 

24 

21.5 

14 

227.5 

49 

14.5 

2 

0.5 

25 

30.4 

4 

5 

50 

17 

3 

2 

27 

34 

3 

2 

51 

19.5 

2 

0.5 

       

52 

22.5 

4 

5 

       

53 

26.5

4 

5 

       

54 

30 

3 

2 

       

55 

32.5 

2 

0.5 

       

Tx = 21.5

Ty = 319

 

  1. Dari data yang diperoleh dapat ditentukan besarnya selisih antara rank X dan rank Y (perhitungan selisih rank X dan Rank Y dapat dilihat pada lembar lampiran), kemudian dihitung koefisien korelasi dengan menggunakan rumus :


     

     

    dimana :

    Bila ∑Tx dan
    Ty telah diketahui, maka ∑x2 dan y2 dapat dihitung :



    = (36)3 – 36 – 21,5 = (36)3 – 36 – 322

    1. 12

= 3888 – 21,5 = 3888 – 319

= 3866,5 = 3569

 

Dari perhitungan di atas, dapat diketahui besarnya rs :



= 3866,5 + 3569

5246

2

= 2189,5

7429.5

= 0,29

Berdasarkan perhitungan di atas, diketahui korelasi antara variabel X dan variabel Y adalah sebesar 0, 29. mengacu pada tafsiran korelasi Jalaudin Rakhmat (1991 : 29), angka 0,29 tergolong ke dalam “Hubungan yang Rendah Tapi Pasti”.

  1. Uji Signifikansi

    Untuk mengetahui hubungan tersebut positif atau negatif, maka dilakukan pengujian tingkat signifikansi yang dihitung dengan menggunakan rumus :


dengan : N = total pengamatan

Signifikansi rs yang dihasilkan di bawah hipotesis nol diuji dengan pengujian dua arah (tingkat signifikansi = 5 %) dengan menggunakan rumus berdistribusi students dengan df = n – 2 (Siegel, 1990 : 263).

Dengan demikian harga rs ditentukan dengan menghitung t sebagai berikut :



= 0,29

= 1,7669

berdasarkan perhitungan di atas diperoleh nilai t hitung > t tabel yaitu 1,7669 > 1,6883 maka Ho ditolak dan Hi diterima. Hal ini berarti terdapat pengaruh antara kepemimpinan terhadap motivasi karyawan.

Untuk mengetahui berapa besar pengaruh kepemimpinan terhadap motivasi karyawan, maka digunakan rumus determinasi sebagai berikut (Sudjana, 1993 : 246) :

 

kD = rs2 x 100%

 

dimana kD : koefisien determinasi

rs : koefisien korelasi

Sehingga diperoleh nikai kD:

kD = (0,29)2 x 100 %

= 0,0841 x 100 %

= 8,41 %

Koefisien determinasi menunjukkan nilai 8,41 % yang berarti bahwa 8,41% motivasi karyawan dipengaruhi oleh kepemimpinan dan 91,59 % motivasi karyawan dipengaruhi oleh faktor lain. Nilai yang diperoleh sekaligus juga menunjukkan adanya hubungan antara kepemimpinan dan motivasi karyawan, meskipun hubungan yang terjadi tergolong rendah. Hubungan yang positif ditunjukkan oleh nilai rs yang positif yang berarti bahwa semakin baik pemimpin menerapkan kepemimpinannya, maka motivasi karyawan pun akan semakin meningkat.

Tinggalkan Balasan

Isikan data di bawah atau klik salah satu ikon untuk log in:

Logo WordPress.com

You are commenting using your WordPress.com account. Logout / Ubah )

Gambar Twitter

You are commenting using your Twitter account. Logout / Ubah )

Foto Facebook

You are commenting using your Facebook account. Logout / Ubah )

Foto Google+

You are commenting using your Google+ account. Logout / Ubah )

Connecting to %s